Мотивация персонала в розничной торговле
( 0 Votes )- Подробности
- Категория: Розничная торговля
- Опубликовано 10.12.2013 07:46
Для руководителя предприятия торговли не является секретом то, что результаты работы во многом зависят от продуманной и налаженной системы мотивации персонала, другими словами, от конкретных мотивирующих действий.
Тему мотивации персонала включают в настоящее время почти во все программы повышения квалификации руководителей. Современные руководители вполне ориентируются в различных теориях мотивации, стремятся внедрить их и на практике, руководствуясь при этом собственным здравым смыслом, интуицией и имеющимися возможностями.
Поэтому подробно останавливаться на теоретических (иногда и противоположных) подходах к мотивации персонала не будем, а обратимся к реалиям.
Принято считать, что стимуляция – это внешнее воздействие па исполнителя, а мотивация – его внутреннее побуждение к результативной работе. Те методы, которые при этом используются, называются стимулированием или мотивированием.
Большинство руководителей связывают мотивирование сотрудников с гибкой системой оплаты (например, с возможностью премирования за конкретные достижения либо депремирования в случае каких-либо нарушений, наличия жалоб и пр.). Для старшего поколения это действительно является зачастую основным стимулом к тому, чтобы «соответствовать». Правда, и старшее поколение сегодня гораздо чувствительнее к другим факторам. Им необходимо, чтобы в них верили, ценили их опыт, снабжали новой информацией, поощряли.
Но сегодня в торговлю приходят молодые люди, которые хотят, конечно, получать достойную зарплату, но не только. У современной и, как правило, амбициозной молодежи есть и другие, моральные запросы. Мотивирующими факторами для персонала сегодня является не только предсказуемость, стабильность жизни и хорошие условия работы. Профессиональный рост, возможность самоутверждения, а также разнообразие деятельности являются серьезными мотивами для сегодняшних продавцов.
Поэтому при индивидуальном подходе к молодому сотруднику нужно содействовать не только его профессиональному, но и личностному росту. Сегодня полезен новый взгляд на наставничество: мастер-классы, тренинги, «разбор полетов», воспитание лидерских качеств. Не советы нужно давать перспективным работникам, а информацию рекомендательного характера, для того чтобы они сами принимали решения, особенно в непростых ситуациях с покупателями. Продавцов нужно также учить этикету, правилам общения, стандартам обслуживания, технологиям процесса продаж, работе с возражениями, постоянно давать информацию об особенностях новых товаров.
У персонала должно быть достаточно навыков для повышения их рабочего энтузиазма. Если же сотрудники не умеют выполнять свою работу так, как сегодня это требуется, то задача повышения эффективности работы решается не увеличением заработной платы, а обучением.
Мотивирует сотрудников к творческому подходу к работе не только обучение «на местах», но и периодическое краткосрочное повышение квалификации в «других стенах», где они смогут пообщаться с коллегами-конкурентами и откуда принесут свежие мысли и новые идеи.
Немало этому способствуют и выездные занятия в лучшие магазины города, где все можно увидеть со стороны и обсудить потом за круглым столом.
Важно: способность развивать своих подчиненных – ключевое качество современного руководителя.
В некоторых магазинах существует и собственная выездная практика. Продавцов «командируют» на один день в аналогичные магазины города, как «таинственных посетителей», с тем, чтобы они потом рассказали своим коллегам, что там им понравилось, а что нет, чего нельзя допускать. И это гораздо эффективнее декларируемых требований и правил. Например, в одном из магазинов нам рассказали, какое негативное впечатление произвела на продавца старая, поношенная обувь и растянутые носки на ногах у некоторых сотрудников того магазина, куда она была «командирована». И сотрудница так об этом рассказала коллективу, что подобных случаев у себя замечено уже не было (хотя до этого, несмотря на требования, тоже грешили, ссылаясь на всевозможные причины). Другая сотрудница оказалась свидетелем бурного конфликта между продавцом и покупательницей в одном из тех магазинов, который она посетила, и тоже поделилась тем, как неприятно это выглядит со стороны и как хочется поскорее покинуть этот магазин и не возвращаться туда больше.
Немаловажным нематериальным стимулом для сотрудников является и наличие социальных льгот, так называемые компенсационные пакеты (наличие неких благ) для персонала, состав которых может быть самым разным. Разработка компенсационного пакета индивидуальна для каждого предприятия, и это дело не одного дня.
На некоторых предприятиях, например, применяют такую форму мотивации, как скидки на приобретение продуктов в своем магазине, на других – частичную или полную оплату обедов сотрудников. Пользуются возможностью горячего питания на работе и в том и в другом случае около 90 % сотрудников. Причем и здесь происходят интересные, удобные и приятные нововведения. Если корпоративные обеды предоставляются по льготным ценам, на некоторых «изощренных» предприятиях сотрудники ходят в столовую не с кошельком, а с электронным ключом. Чип, установленный в этом ключе, запоминает, сколько стоил обед человека. А в конце месяца деньги вычитаются из зарплаты. Неплохо.
В продовольственном магазине большинство сотрудников – женщины. По поводу мотивирования женщин имеется информация, подтвержденная исследованиями.
Установлено, что усиление мотивации слабого пола не требует обязательного повышения зарплаты. Зачастую важнее повысить комфортность атмосферы. По результатам исследований выявлено, что с каждой второй женщиной рациональные подходы к мотивации бездейственны. Хороший коллектив и благоприятные рабочие отношения дают им возможность закрыть глаза на отдельные недостатки магазина, как-то: удаленность от дома или неудобный рабочий график. Эффективность работы таких сотрудниц в большей степени определяется дружескими отношениями с коллегами, корпоративными вечеринками и интересами руководства к их личной жизни. Главное для них – надежность и предсказуемость. Только тогда слова руководителя о команде могут быть ими услышаны. С женщинами такого склада руководителю следует при общении быть более эмоциональным, пользоваться дружеским языком.
Список приведенных мотивов, конечно, не полный. То, что хорошо для одного, не подойдет другому. И вопрос мотивации заслуживает более системного управленческого подхода, направленного на то, чтобы подчиненные понимали связь целей работы предприятия и своих личных целей.
Важно: чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения.
При этом стимулирование может принимать разные формы – главное в нем то, что сотрудники должны четко понимать, за что и что они получают. Если вы знаете, что руководит вашим сотрудником, вы найдете ключ к правильной мотивации. А финансовое и нефинансовое стимулирование не исключают, а оптимально дополняют друг друга.
Руководители порой не представляют, как сильно их настрой передается подчиненным. Будьте же образцом уверенности, позитивности и энтузиазма для своих подчиненных. Это производит сильный мотивирующий эффект, является для людей свидетельством того, что поставленные цели достижимы, сколь смелыми бы они не были.