Грамотный руководитель - это половина успеха бизнеса
( 5 Votes )- Подробности
- Категория: Путь к успеху
- Опубликовано 26.01.2012 04:17
Если Вам приходилось читать хотя бы несколько книг о личных качествах, которые должны быть присущи генеральному директору или управляющему партнеру, тогда Вы, несомненно, уже успели запутаться. Список особенностей характера, привычек и личных качеств, которые должны быть присущи руководителю, кажется просто бесконечным.
Подобное впечатление может появиться и тогда, когда Вы перечитываете список характеристик, который указывается компаниями в вакансиях на должность руководителя или лидера. Как правило, в таких вакансиях Вы обязательно столкнетесь с длинным перечнем, который будет включать как квалификационные характеристики, так и множество других факторов, отличающих лучших кандидатов.
Очень часто характеристики, которые попадают в список необходимых для вакансии признаков, находятся в конфликте между собой. Например, работодатели часто утверждают, что будущий руководитель должен быть решительным и, одновременно, всегда советоваться со своими сотрудниками перед принятием важного решения. Без сомнения, оба качества описывают лидера только с лучшей стороны, однако, они не могут быть присущи одному лицу. Сосуществуя в руководителе, они попросту будут нейтрализовать друг друга.
Также, часто можно встретить и компании, которые ищут лидеров с развитыми навыками внешнего общения (умение работать с клиентами, акционерами, СМИ и общественностью), но, одновременно таких, которые отлично будут справляться и с внутренней деятельностью компании: смогут мотивировать сотрудников, всегда будут доступны для коллег и будут способны управлять внутренними процессами в компании. Понятное дело, что здесь речь идет о двух противоположных наборах навыков. Поэтому вакансия, требующая от кандидатов владения обеими характеристиками, будет только сбивать их с толку.
Ситуация усугубляется еще и тем, что большинство компаний склоняется к определенному списку «желанных» характеристик лидера, забывая о том, что навыки и поведение руководителя должны зависеть не от бизнес-моды, а от индивидуальных потребностей конкретной организации. Перечень необходимых для лидера навыков должен определяться специфическими возможностями и потребностями компании, готовностью компании к изменениям и т.п.
Наконец, нет никакого смысла в найме «Олимпийского наставника» для группы людей, которые не хотят даже «вступать в игру». А если перед компанией стоит задача выйти на новые рынки, не стоит нанимать опытного эксперта по сбережению средств и снижению расходов.
Для профессиональных компаний, работающих на принципах партнерства, планка выбора лидера еще выше. В отличие от корпораций, которые могут выбирать лидеров, соблюдая требования относительно небольшого Совета Директоров, выбор лидера для профессиональной компании обычно предусматривает учет требований, потребностей, желаний и амбиций широкой группы партнеров, учредителей и акционеров. Такая сложная процедура не является проявлением каких-либо демократических идеалов. Ее цель - гарантировать принятие и понимание нового руководителя организации.
Как было отмечено в статье Дэвида Мейстра «Отчет: Эффективные менеджеры идут первыми» (Accountability: Effective Managers Go First): очень сложно заставить лидера быть ответственным, если он сам четко не понимает своих функций и обязанностей. Этот, казалось бы, очевидный принцип, на практике очень часто игнорируется. Во многих компаниях, во всех областях, в каждой стране, неоднократно приходится сталкиваться со случаями, когда люди, которые попадают на руководящую должность, совершенно не понимают, чего от них ожидают.
Многие компании начинают дискуссию про добродетели и заслуги кандидатов, основываясь только на общем описании должности. Они забывают об установлении определенных приоритетов, которые были бы привязаны к конкретным потребностям компании.
Инструментарий диагностики.
Чтобы упростить процесс оценки и подбора необходимых для лидера характеристик, был создан инструмент диагностики, который может использоваться для нужд практически любого бизнеса.
Отвечая на следующие вопросы, респонденту нужно выбрать одну характеристику, которая должна быть присуща лидеру, из пары признаков. В каждом случае для менеджера может быть свойственен один из признаков пары, или же эти признаки могут уравновешивать друг друга. Основная же цель такой процедуры - заставить работодателя выбрать только один признак из пары и осознать, что он исключает наличие противоположной характеристики.
Один из самых простых способов проведения оценки - попросить респондента определить свои приоритеты в процентах относительно приближения к тому или иному признаку в паре. Например, если респондент считает, что генеральный директор должен быть больше ориентирован на внешние связи, чем на отношения внутри компании, тогда отношения между характеристиками внешнее/внутреннее можно определить, как 90/10, или 80/20. Все зависит от приоритетов респондента.
Не следует забывать, что каждая из характеристик, которые приведены ниже, может быть как сильной стороной лидера, так и его слабостью. Единственная цель, которую преследует данная модель – облегчить жизнь как работодателям, так и кандидатам на должности, помогая расставить приоритеты, избежать двойной трактовки и путаницы в описании должности.
Поэтому, определитесь, Вы хотите, чтобы Генеральный директор/Управляющий партнер был человеком, который:
- фокусируется на внутренних делах компании или на отношениях с клиентами и рынком;
- отлично справляется с цифрами или отлично работает с людьми;
- руководит в соответствии со своей внутренней персональной идеологии или воспринимает множество различных подходов, ценностей и мнений;
- имеет выдающиеся достижения в области ведения бизнеса или обладает отличными навыками в управлении людьми;
- считает, что компании следует идти на больший риск ради стратегического развития и изменений или скорее следует стратегии незначительных постепенных изменений;
- самостоятельно принимает стратегические решения или мотивирует других на осуществление и принятие стратегически важных решений;
- имеет выдающиеся бизнес-качества или имеет отличные личные качества;
- предпочитает решать все проблемы на их ранних стадиях, даже если этот процесс окажется не слишком приятным или избегает конфликта до последнего момента;
- стремится сохранить историческую культуру компании или склоняется к изменениям в культуре компании, пытаясь адаптироваться к новым рыночным реалиям;
- действует быстро или долго взвешивает все «за» и «против»;
- отдает предпочтения амбициям и росту или подчеркивает осторожность в управлении рисками;
- отдает предпочтение причинно-следственным связям и логике или склоняется к эмоциям;
- в коллективе чувствует себя как «равный, среди равных» или обладает четкими признаками лидера и ведет себя соответственно;
- прежде всего, является бизнесменом или основным двигателем его деятельности является идеология;
- ведет себя как «лицо компании» и является символом компании для всех средств информации или побуждает других к выполнению этой роли;
- является «новой кровью» в бизнесе или давно известной персоной;
- ведет себя очень самоуверенно или чрезвычайно сдержанно;
- имеет четкое видение, куда двигаться компании и каких целей ей следует достичь или производит такое видение во время работы в компании;
- является прагматиком или визионером;
- прежде всего, обладает функциональными навыками или славится личными качествами;
- фокусируется на выполнении обязанностей (двигатель) или пытается делать все правильно (аналитик);
- интроверт или экстраверт;
- фокусируется на капитализации краткосрочных возможностей или фокусируется на долгосрочных целях;
- проводит изменения в компании революционными методами или придерживается теории постепенных эволюционных изменений;
- подает отличный пример работоголика или выступает идеалом балансирования между личными и рабочими интересами;
- дипломат или прямолинейный;
- пытается помочь людям, которые обращаются со своими личными проблемами или учитывает только проблемы бизнеса;
- имеет за спиной историю стремительного личного роста или обладает опытом создания и развития организации;
- доверяет всем и каждому или не доверяет никому кроме себя;
- предпочитает непосредственно управлять людьми или делегирует эти полномочия другим;
- решительный или всегда советуется;
- пытается вмешиваться в детали или задает лишь основное направление движения компании.
Список вопросов, которые приведены выше, очень легко адаптировать к потребностям конкретной организации, включая в него самые необходимые признаки, и удаляя лишние пункты. Основная цель, которой следует добиться этим упражнением – максимально затруднить выбор характеристик для работодателя, чтобы он всерьёз задумывался над тем, какие характеристики ДЕЙСТВИТЕЛЬНО должны быть присущи лидеру.
Скажем, вместо использования 100-процентной модели, о которой говорилось выше, можно использовать четырехступенчатую модель выбора характеристик с пары:
Лидер должен обладать первым признаком в гораздо большей степени, чем вторым.
Лидер должен обладать первым признаком НЕМНОГО больше, чем вторым.
Лидер должен обладать вторым признаком НЕМНОГО больше, чем первым.
Лидер должен обладать вторым признаком НАМНОГО больше, чем первым.
Поскольку мы спрашиваем людей, что они выбрали, если бы такая проблема действительно стояла перед ними, здесь не может быть середины - абсолютного баланса? Только так можно определить истинные приоритеты компании.
Использование инструментария.
Следует начать с распространения вопросника в кругу заинтересованных сторон, которыми могут быть партнеры, акционеры, топ-менеджеры и т.п. После того как каждая из сторон высказала свои предпочтения, будет получен взвешенный результат опроса. Но кроме этого важно сохранить подробные ответы каждого участника, чтобы убедиться, что партнеры, акционеры и топ-менеджеры, мыслят одинаково и разделяют общее видение компании.
Полученные результаты можно использовать при открытых дебатах, цель которых – согласование разницы приоритетов между заинтересованными сторонами. Однако они имеют также образовательную и стратегическую функцию.
Цель опроса – не искусственно сдерживать дискуссию, а выявить позиции, которые больше всего нуждаются в обсуждении. Ведь вследствие такого опроса, довольно легко можно выявить основные общие черты и различия между подходами заинтересованных сторон. Например, некоторые участники могут определить одним из ключевых признаков будущего руководителя умение самостоятельно решать все бизнес-проблемы, в то время как другие будут думать иначе. Именно благодаря дебатам возможно достичь наиболее приемлемого консенсуса, учитывая не только интересы сторон, но и самой компании.
Однако, любая модель (в том числе и данная) не может быть лишена недостатков. Например, спрашивая людей о характеристиках, которые они хотели бы видеть в будущем лидере, вы, скорее всего, услышите преференции, связанные с сопоставлением качеств современного и предполагаемого руководителя. То есть, будете оперировать относительными, а не абсолютными категориями. Например, если предыдущий руководитель любил принимать самостоятельные решения, тогда заинтересованные стороны с большой вероятностью скажут, что новый генеральный директор должен больше прислушиваться к мнению своих коллег. И наоборот.
После проведения первого опроса с использованием четных характеристик, вы, скорее всего, получите длиннющий список желаемых качеств. Обычно для сокращения набора характеристик приходится проводить второй этап опроса, создавая новые пары характеристик. Дополнительные этапы опроса могут показаться обременительными, однако, они совершенно необходимы для создания четкого фокуса на наиболее важные характеристики лидера.
Чтобы усилить способность группы генерировать наиболее важные ключевые характеристики будущего руководителя, можно проводить встречи с применением специальных технологий. Такие технологии предполагают наличие у каждого из участников специального пульта, с помощью которого он может легко голосовать за те или иные характеристики. В то время как результат голосования каждого из участников является анонимным – общий результат группы постоянно выводится на специальный экран.
Эта система имеет множество преимуществ, однако хотелось бы отметить три самых главных. Во-первых, вопросы не требуют специального кодирования, а время от вопроса к ответу и оценки результата составляет всего несколько секунд.
Во-вторых, возможность проводить последовательные этапы опроса, позволяет участникам действительно определить наиболее важные критерии. Например, если уже был определен список из десяти самых желанных критериев, можно легко сократить его до пяти или шести наиболее важных характеристик. Для этого следует задать аудитории вопрос: «Если бы вы могли выбрать только один из следующих качеств, что бы вы выбрали?»
И наконец, поскольку данная система базируется на компьютерных технологиях, вся деятельность участников может быть очень легко задокументирована, и использована для принятия определенных решений в будущем.
Если Вы решитесь использовать инструментарий, описанный выше, в своей компании, Вы почувствуете, как участники станут глубоко проникаться теми характеристиками, которые должны быть присущи лидеру (а многие из них будут делать это впервые). Они постараются определить, какой тип лидера будет наилучшим для Вашей компании, и что гораздо более важно – какого человека они будут готовы воспринять и стать его подчиненными.
И если в Вашей компании нет широкой группы участников, которые могли бы принять участие в дискуссии характеристик будущего руководителя, данный инструмент все равно будет иметь для вас пользу.
Возможно,Вы удивитесь, узнав о выборе и приоритетах отдельных участников вашей команды. Однако после проведения опроса, Ваша компания будет готова к проверке кандидатов на должность и выбора наиболее подходящего руководителя.
Если Вы сумеете максимально четко очертить критерии отбора, тогда поиск лидера превратится в довольно-таки простую задачу. И наоборот, если критерии отбора находятся в конфликте между собой – сделать осмысленный выбор почти невозможно. Поэтому стоит еще раз напомнить – усилия, которые придется приложить для проведения опроса, ничего не стоят по сравнению с преимуществами осмысленного выбора лидера компании.